Círculo de Parceiros
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Também conhecido como: Círculo de Parcerias, Partnership Circle, Partner Pool.
Uma que quer tratar de forma autogerida e explícita questões que tangem a relação entre os seus (colaboradores, sócios, empregados) e a própria (contratação, demissão, aumentos).
A partir de agora neste texto utilizaremos o termo relação "Parceiros-Organização” para se referir a tudo que envolve mudanças no contrato entre essas duas partes.
Na maior parte das organizações, tudo que tange a relação Parceiros-Organização é tratado de forma privada e pouco clara. Salários são mantidos em segredo, os processos que determinam uma demissão são obscuros, subjetivos e altamente pessoais. Além de pecar em clareza e transparência, estes processos tendem a favorecer vieses cognitivos e manter padrões já estabelecidos, como por exemplo um tratamento diferenciado para grupos minoritários, ou salários inferiores para mulheres. Quando uma adota autogestão, isso passa a se tornar um grande incômodo, porque não há clareza no início de que ou grupos devem decidir a respeito de demissões, salários e contratações. O resultado é que estas decisões continuam sendo tomadas a partir da estrutura organizacional hierárquica anterior, ou seja, pelos antigos chefes e líderes.
É necessário remunerar as pessoas de forma justa, dar clareza para quais condições são necessárias para uma parceria saudável e também definir quem tem autoridade de decisão em cada passo destes processos. Tudo isso de forma distribuída e compatível com a autogestão.
A solução passa pela definição de um denominado “Parceiros”, “Relações Parceiros-Organização”, ou qualquer outro nome que represente as pessoas da em questão. Este tem a autoridade exclusiva (na forma de um ) de governar a relação Parceiros-Organização. A ideia central é que qualquer mudança nos contratos dos deve ser decidida por este . Além disso, quando uma pessoa busca uma mudança, ela deve integrar de todos os membros do .
Círculo: Parceiros
Responsabilidades:
Artefatos:
Relação Parceiros-Organizações (mudanças nos contratos de trabalho, como rescisão, aumentos, admissões, etc)
Papel: Representante do Círculo
Propósito: O propósito do Círculo
Responsabilidades:
Processar propostas de mudanças na relação Parceiros-Organização de acordo com os interesses e necessidades do Círculo
Papel: Representante dos Parceiros
Responsabilidades:
Processar propostas de mudanças na relação Parceiros-Organização de acordo com os interesses e necessidades dos Parceiros
Restrição: Atribuição de Pessoas a Papéis dentro do Círculo
Restrição: Mudando a relação Parceiro-Organização
Portanto, o padrão “Círculo de Parceiros” é composto por:
Para entender melhor o funcionamento do padrão, podemos imaginar duas situações hipotéticas.
Marcos questiona: Lisa, você já confrontou a Joana sobre essa sua percepção de que ela está dormindo?
Marta pergunta: Você verificou com a Joana o que ela entende como um concorrente da nossa empresa?
Marcos diz: Lisa, acho importante você ter uma conversa com a Joana antes de apresentar qualquer proposta aqui. Você pode descobrir coisas novas ao ter esse papo.
O primeiro elemento do padrão constitui a criação de um :
Propósito: Relações saudáveis entre e a
Definir condições e restrições que limitem como mudanças nas relações entre a e os seus devem acontecer
Além da definição, o de deve possuir dois iniciais:
Este é desempenhado por cada de cada Círculo da Organização.
Propósito: Interesses dos representados, buscando uma relação saudável com a Organização.
São representantes eleitos por toda a , que tem o objetivo de representar as pessoas, na sua condição de .
Além dos definidos acima, o de deve começar com duas :
O não pode atribuir a dentro do . Ao invés disso, as seguintes condições se aplicam:
Cada que é de um (com exceção do próprio de Parceiros) é automaticamente convidado a desempenhar o de Representante do Círculo, com foco no do qual é .
Qualquer Parceiro pode desempenhar o de Representante dos Parceiros, desde que seja eleito por maioria dos votos em eleição geral entre todos os da Organização. O número de desempenhando o de Representante dos Parceiros fica limitado em 3.
Qualquer outro criado neste segue a seguinte regra de atribuição: qualquer de pode convidar para desempenharem um papel, desde que antes apresente uma proposta e integre de todos os demais membros do .
A restrição acima basicamente retira os poderes do do de e determina uma forma alternativa de atribuição. O objetivo do de é ter todos os da representados, além de escolhidos de forma democrática para representar os próprios , como indivíduos.
Qualquer de poderá buscar uma mudança na sua relação com a ou na de outro (rescisão, contratação, e mudança no contrato). No entanto, antes de obter permissão explícita para isso, o membro que busca a mudança (o “proponente”) deverá apresentar uma proposta para os demais membros do Círculo de Parceiros. A proposta apresentada deverá ser baseada em uma percebida pelo , através do que ele ou ela representa no . A proposta pode envolver uma ou mais alterações no contrato do a ser afetado. O proponente deverá prestar esclarecimentos, ouvir reações e aconselhamentos, e então integrar de qualquer outro de Parceiros. A e de segue os mesmos critérios de propostas no descritas nos , mas poderão ser feitas em fórum assíncrono ou outro canal acordado entre os de Parceiros.
Um “Parceiros”, geralmente criado dentro do geral da
2 : Representante do Círculo e Representante dos Parceiros
2 : Atribuição de Pessoas a Papéis dentro do Círculo e Mudando a relação Parceiro-Organização
Lisa, de , propõe que a relação entre Joana e a seja encerrada (uma demissão). Lisa apresenta a proposta para os demais parceiros, afirmando que observou que a Joana constantemente chega mais cedo, registra sua entrada no ponto eletrônico e dorme por umas duas horas, até que começa a trabalhar mais tarde. Além disso, Lisa acredita que Joana esteja trabalhando para um concorrente. Joana hoje desempenha um dentro do que Lisa é . Lisa acredita que esses comportamentos são prejudiciais à () e isso impacta o dela.
Ao apresentar a proposta, Lisa ouve e responde uma série de perguntas feitas pelos demais membros do .
Depois de ouvir as perguntas, o do encontro pede que cada um expresse uma reação sobre a proposta que Lisa apresentou.
Cléria reage dizendo: Acho muito precipitado você propor uma demissão de uma pessoa sem antes dispensá-la do no seu . Acho que você está evitando uma conversa difícil. Converse com ela e remova a atribuição dela no do seu caso isso te incomode e sua estará resolvida. Talvez a Joana tenha espaço em outros na .
Lisa ouve todas as reações e o dá voz novamente a ela. Ela agradece a todos por ouvirem a sua proposta e opta por conversar com Joana antes de seguir em frente com uma proposta de demissão. Algumas semanas depois, Lisa traz novamente ao grupo que conversou com Joana e que ela já não dorme mais quando chega.
Lição aprendida: A demissão é uma estratégia para resolver um conflito, mas existem outras. O Círculo de Parceiros ajuda nesse sentido, colocando mais responsabilidade em quem toma a decisão (o proponente). Ao ouvir aconselhamentos e opiniões dos demais membros, Lisa repensa sua decisão e consegue resolver a sua tensão original sem que isso gere um rompimento da relação de Joana com a .
Jonas está insatisfeito com o seu salário e acredita que está defasado com relação ao que receberia em outra empresa. Ele leva uma proposta no de parceiros, através do representante dos parceiros, que aumenta em 100% o seu salário em relação ao que recebia antes. Kelly, representante do financeiro, levanta uma objeção, afirmando que o aumento de 100% abriria precedentes para que outras pessoas fizessem o mesmo, já que muitos salários ainda estão defasados. E segundo Kelly, hoje a não tem condições financeiras para pagar todos de acordo com o mercado. O faz as perguntas de validação da objeção e Kelly conclui que sua objeção é válida. Na , Jonas concorda em reduzir o seu aumento para apenas 50%, enquanto que Kelly assume um projeto no financeiro para dar mais clareza sobre a situação financeira da , que ainda é pouco transparente para todos.
Lição aprendida: As propostas, por mais descabidas que sejam, geralmente levam ao amadurecimento do sistema de remuneração. Jonas provavelmente propôs um aumento tão significativo porque só considerou a sua perspectiva. Quando Kelly assume um projeto para dar mais clareza à situação financeira da , temos um aprimoramento sistêmico que servirá também para outras propostas futuras.
A partir da aplicação do padrão “Círculo de Parceiros”, novos caminhos começam a se delinear para a resolução das questões contratuais entre as partes e seus parceiros. O padrão tende a dar um conforto em esclarecer quais são os canais para que demissões, contratações e alterações salariais sejam aprovadas. Apesar disso, ele não define “como” ou que tipos de aumentos, por exemplo, são desejáveis e/ou aplicáveis. Basicamente qualquer membro pode propor uma mudança, e ela seguirá em frente depois que as forem integradas.
Isso vai inevitavelmente gerar uma série de tensões, que poderão estabelecer restrições de em que condições essas propostas devem ser feitas. Por exemplo, uma poderá estabelecer que antes de uma ser demitido, ele deve obrigatoriamente perder todos os seus na estrutura. Ou que antes de apresentar uma proposta de aumento, o proponente deverá verificar o impacto financeiro junto ao que cuida disso. As possibilidades são inúmeras, e o padrão “Círculo de Parceiros” abre caminhos para consolidação de relações mais bilaterais e saudáveis entre as pessoas e a .
Este padrão foi baseado no , descrito por Brian Robertson como uma possível solução de como tratar a relação Parceiros-Organização na Holacracia. O padrão foi então adaptado para uso na Organização Orgânica.
No momento da escrita, uma variante do padrão é utilizado por uma brasileira praticante de Holacracia chamada eduK.
